Mesurer l’ABM

Les indicateurs fondés sur les prospects induisent en erreur dans l'ABM. Compter les prospects qualifiés par le marketing ou les formulaires remplis ignore le fait que la réussite consiste à gagner des comptes entiers, et non des contacts individuels.

La mesure ABM regroupe chaque point de contact et chaque contact au niveau du compte, et suit la progression du parcours, de la cible au compte gagné, puis développé.

Remplacez l'entonnoir des prospects par un entonnoir des comptes. Chaque étape mesure combien de comptes cibles ont progressé, ce qui donne une image fidèle de la dynamique du programme.

Surveillez la conversion entre les étapes pour repérer où les comptes s'enlisent et où concentrer l'optimisation.

L'engagement est l'indicateur central de l'ABM. Il regroupe la profondeur et l'étendue des interactions au sein du groupe d'achat d'un compte, indiquant si l'intérêt augmente ou diminue.

L'étendue, c'est-à-dire le nombre de rôles mobilisés, compte souvent davantage que le volume total provenant d'un seul contact.

De nombreuses équipes ABM suivent une échelle de maturité composée de quatre étapes de type C. La couverture consiste à vérifier que vous avez suffisamment de contacts par compte. La connaissance mesure si le compte vous connaît. L'engagement suit les interactions actives. La quatrième étape, l'impact du programme, relie le tout au chiffre d'affaires.

Ensemble, ces indicateurs montrent si une séquence peut fonctionner avant même que le flux d'opportunités apparaisse.

Les longs cycles de vente décalent le chiffre d'affaires de plusieurs trimestres. Les indicateurs avancés, comme l'engagement et la couverture, vous indiquent rapidement si le programme fonctionne, tandis que les indicateurs retardés confirment les résultats financiers.

Gérez les deux : optimisez à partir des signaux avancés et rendez compte de la réussite à partir des indicateurs retardés.

Suivez l'influence de l'ABM sur la création du flux d'opportunités, le montant des affaires et la vitesse à laquelle les comptes franchissent les étapes. Les gains de vitesse sont un signal fort de l'ABM : les comptes orchestrés concluent souvent plus vite que les comptes non ciblés.

Comparez les affaires des comptes cibles à une référence sans ABM pour isoler l'effet du programme.

L'attribution dans l'ABM est nuancée, car de nombreux points de contact et interlocuteurs contribuent au résultat. L'attribution à l'origine crédite le point de contact qui a généré l'opportunité ; l'attribution influencée crédite tout compte qui a interagi avant la conclusion.

Rendez compte des deux, mais privilégiez l'attribution influencée et l'effet incrémental au niveau du compte, puisque l'ABM repose par nature sur plusieurs points de contact et plusieurs parties prenantes.

Vous devez finalement démontrer le rendement obtenu. Le ROI de l'ABM compare le chiffre d'affaires ou le flux d'opportunités généré au coût complet du programme, y compris les médias, les outils et le personnel.

Comme les affaires sont importantes et peu nombreuses, exprimez le ROI par niveau et sur la durée du cycle, plutôt que mois par mois.

L'ABM ne s'arrête pas à la première affaire. Pour les comptes clients, mesurez le développement et la fidélisation, car développer les comptes existants est souvent le levier au meilleur ROI.

La rétention nette du chiffre d'affaires regroupe les effets combinés de la montée en gamme, de la vente croisée et de l'attrition au sein de votre base de comptes clients cibles.

Un tableau de bord utile rend compte au niveau du compte et segmente par niveau. Les parties prenantes doivent voir dans une même vue la progression dans l'entonnoir, les tendances d'engagement, le flux d'opportunités et le ROI.

Évitez les indicateurs superficiels. Chaque graphique doit être relié à l'histoire du chiffre d'affaires ou à un indicateur avancé qui le prédit.

Les pièges courants nuisent aux rapports ABM. Revenir au décompte des prospects masque la réalité des comptes. Évaluer trop tôt les programmes à cycle long fait abandonner de bonnes séquences. Ignorer les groupes témoins rend impossible la preuve de l'effet incrémental.

Définissez la période de mesure en fonction de votre véritable cycle de vente et conservez toujours une référence de comparaison.

La mesure de l'ABM se fait au niveau du compte, et non du prospect. Utilisez un entonnoir des comptes, suivez l'engagement et la couverture comme indicateurs avancés, puis confirmez l'impact par le flux d'opportunités, la vitesse de progression, le taux de réussite et le ROI.

Privilégiez l'attribution influencée et l'effet incrémental plutôt qu'une attribution à un seul point de contact, étendez la période à la durée de votre cycle de vente, conservez une référence témoin et incluez le développement et la fidélisation des comptes clients.